一、品牌战略

        在当今胶粘剂市场竞争激烈的情况下，国内市场与国际市场联系在一起时，企业要生存发展、拓展市场，就必须学习和借鉴世界先进国家企业经营管理的成功经验，形成品牌效应，实施大市场战略、可持续发展战略和品牌战略；在发达国家，品牌战略已经从企业管理的外围进入到企业管理的中心，从研究开发到售后服务等各个环节都围绕品牌战略而进行。

A、主品牌与子品牌战略

（A）主品牌

a、常青树（Evergain）
        
         

b、“常青树”商标在第1类至第45类全部注册。

c、“常青树”商标国际马德里（83个国家）注册。

（B）子品牌
        固顿、力顿、嘉顿、名典、满园春、木籣、东方之珠、牧羊犬、太邦、万顿、奥顿、斗牛士、人人夸、TAIBANG、杰诺雅、北极熊、美家福、百家福、生宇牌等。

B、全国性品牌向世界性品牌发展战略
        常青树胶业为了打造中国胶粘剂第一品牌，连续多年在央视等主流媒体斥巨资投放广告。2008年更是开行业先河，聘请功夫巨星、影视常青树于荣光先生为“常青树”产品形象代言人。在品牌保护方面，公司投入大量的人、才、物进行维权。
2009年，公司以“常青树”商标申报广东省著名商标。
2010年，公司以“常青树”商标申报中国驰名商标。
未来10年内，申报世界名牌。

C、品牌价值与形象价值的统一化战略。
        品牌是内在品质与外在形象的统一。“品牌”的内在品质价值，一个层面是产品或服务的质量和性能及其效用，另一个层面则是企业的素质、能力和品行等。内在品质价值是品牌价值的根本，从一定的意义上说是恒定的。而品牌的外在形象及其价值是内在品质及其价值的表现、流露和展示，是不确定和易逝的。所以，只注重“产品”外在形象价值会是昙花一现，那不是做企业，而是做投机。所以，实施品牌价值战略，必须以“产品”的品质价值战略为根、为本和为纲，而以品牌的形象价值为枝、为叶和为目。

D、经济价值与文化价值的统一化战略。
        品牌的内在品质价值和外在形象价值，从另一个层次和角度看，又都是品牌的文化价值。经济价值和文化价值都是产品的成本与效用的关系。它对生产企业来说，是生产经营成本对经营收入的关系，是生产者剩余或利润等；而对于消费者来说，是购买成本或代价对生产企业效用或满足的关系，是消费者剩余。经济价值与文化价值的区别主要在于：前者主要是物质性的，用货币衡量；后者主要是意识和观念等非物质性的，是心理感受和观念评价等。但是，两者不能截然分开。首先，经济既包含文化，又属于广义的文化；其次，消费者的满足既是物质的也是精神的。品牌的经济价值是基础，而其文化价值可以说是关键或主导。这不仅因为品牌的外在形象价值是文化的，而且因为品牌内在品质价值也主要是由一种思想、观念和精神决定的，它表达着本民族优秀的文化传统和卓越的民族精神。在市场经济条件下，文化价值会转化为经济价值，会提升经济价值。品牌的市场价值与信誉价值的关系也一样，它们是经济价值与文化价值的特殊内容和形式。

E、用户价值与企业价值的统一化战略。
        品牌文化价值的实质是满足消费者的需要，使用户的价值最大化。这反映创建品牌是忠实于消费者的本质特性。因为实行品牌战略是生产企业已经走过了以生产为导向和以服务为导向的阶段，而走到了以质量、以艺术、以文化为导向的阶段。企业只有创造消费者价值，满足和增进消费者利益，企业自然有饭吃、有前途。可见，只有用户价值从台后走到了台前，变得越来越重要的时候，企业的价值才会充分展现和大大增进。品牌既是企业的“招牌”、“纪念碑”，也是消费者对企业的标志和信任。品牌价值是企业价值的显示，也是企业价值与用户价值的统一。

F、立足可持续发展和追求长期利润最大化的统一战略。
        企业实施品牌战略，虽然把用户价值提到重要和突出的位置，甚至把它放到首位，但最终还是为了实现和增进企业价值。可是，企业实施品牌战略不是为了狭隘的眼前利益，更不是要涸泽而渔，而是为了避免成为“短命”的企业。在市场经济条件下，企业要能够长期生存和发展是很困难的，特别是我国面临“入世”的挑战，可说是压力和机遇同在，风险与利益并存，我们惟有实施品牌战略，实施大市场战略和可持续发展战略，才能使本行业长盛不衰，企业成为长久性公司。因为实施品牌战略一方面不能只图眼前利益，更不能为了赚钱而坑害用户，甚至可能为了用户的利益和企业长远的发展而牺牲暂时利益。另一方面还要不断改革和创新，创品牌难，保品牌更难，而且光保还不够，还必须不断创新和开拓，不断使消费者对你保持兴趣，购买你的产品。不然，品牌就会失去光彩和贬值，甚至完全丧失价值。当然，企业是要赚钱和获利的，不赚钱不获利就不是企业，也不可能生存和发展。所不同的是，实施品牌战略是企业为了实施可持续发展、大市场战略之目标，最终追求长期利润最大化。品牌的内在品质价值、信誉价值和用户价值等都是企业获得长期利润的保证。同时，就长期而言，品牌的文化价值和形象价值等也会产生或转化为利润。
 
二、运营战略

A、经营战略
        随着国内胶粘剂行业的激烈竞争，公司由原来单一的市场和产品竞争转向整个价值链体系的竞争。为适应这种变化，从2005年开始，常青树的经营思想和组织结构发生了很大转变，由原来以销售和研发为龙头的经营策略转向以财务、生产、营销、研发等并重的整个价值链体系运营效率的提高。成本控制和质量提高成为整个价值链的中心目标。
经营理念：诚信、务实、创新、共赢。

B、 运作战略
（A）运作管理思想
        为适应企业整个经营战略的发展，公司将“精益生产”作为企业运营管理的战略目标，即通过优化流程、量化考核、提升员工素质实现零库存和柔性生产，推行全生产过程的质量保证体系，实现零缺陷；减少和降低任何环节上的浪费，实现零浪费；最终实现拉动式准时化生产方式。
（B）运作战略的内容
a、总体战略
    （a）品种、批量的决策
      采取多品种、小批量、快速响应的方式
    （b）质量标准
       采取国际标准、国家标准、行业标准、地方标准和企业标准结合的战略，首先满足国家标准等，然后满足企业标准，企业标准一般高于国家标准。由于SBS胶粘剂进入市场时间短，现在还没有国家标准，于是常青树公司就担当起负责起草SBS胶粘剂国家标准的重任。
b、产品战略决策
       采取产品组合决策，由于原来单一生产SBS万能胶不能完全满足代理商的需要，更不能满足市场的需要，转化为除生产SBS万能胶外，还生产CR万能胶、鞋胶、白乳胶、玻璃胶、喷胶、泡沫胶等多系列数百个品种的组合产品，最大程度地满足市场需求。所以采取组合产品策略，能快速满足不同消费对象的需求，降低经营风险。
      目前常青树采取的是联合开发和设计的策略，利用联合开发快速掌握核心技术，实现自主开发，由技术挑战者向技术领导者目标的实现。

c、产品与服务竞争策略

      市场竞争的基本要素：1、低成本；2、质量稳定；3、新产品开发速度；4、顾客服务。其中低成本、新产品开发速度是其主要的竞争优势和竞争重点。
d、运作组织方式：运作系统的设计
      生产系统类型的划分及特点
      生产类型：通用产品、流程型、单件小批生产、订货生产；
      生产管理特点：品种很多、产量小、设备通用、生产周期长、成本高、柔性生产。
e、纵向集成与供应链结构
      强化供应链职能的一体化建设，加强从计划、质量、资本、管理等方面向供应商的管理延伸，建立从技术、库存、原材料等方面的信息共享、信息交流平台；对于胶粘剂产品关键、核心原材料从当前起即着眼于未来中长期发展的供应链新的战略同盟建设。
（C）运作战略的核心：柔性生产（精益生产的子目标）
a、柔性生产的目标
      （a）分析胶粘剂市场特点和产品特点，通过解决瓶颈环节和制约因素，进一步提升对市场反应快速、敏捷的制造能力，为公司速度取胜战略打下基础。
      （b）提升整体流程系统的执行效果和运作效率，降低系统营运成本，以更低的成本和更优的质量为顾客创造更大的价值。
      （c）以全新的技术和差异化的产品引领市场消费潮流，以灵活、敏捷的反映满足客户个性化的需求。
b、柔性生产的规划和实施
      （a）胶粘剂产品多品种、小批量的市场需求特点给柔性化生产提出了更高的要求，必须整合系统价值链协同运作，提升整体系统的反应速度及运作效率。
      （b）建立市场源头参与的生产计划体系变革，强化生产组织过程控制、提高计划的可实现性。
      （c）加强供应链资源规划，强化供应链职能的一体化建设，加强从计划、质量、资本、管理等方面向供应商的管理延伸；建立从技术、库存、原材料等方面的信息共享和交流平台。
      （d）提高人力资源发展对柔性生产的推动作用
      价值观导向培养:培养管理人员、营销人员、技术人员提升工作能力的责任感和使命感,强调价值观的牵引和使命感的培养,从团队建设、学习性组织建设、员工自我管理等方面入手, 逐步建立柔性反应的队伍。
       加强工人业务素质的培训，强调多技能的高素质工人。原来只是强调单一方面的技能，每个人只作好自己的工作，现在通过不断培训，要求一名工人不仅要熟悉同一工艺的所有产品的生产，而且必须具备两种以上的技能（比如焊工必须会做检测等），便于即时的生产调配和人员补充。
c、 柔性生产的实施保证措施
      （a）高度网络化的办公设施
       为了实现资源共享和瞬时配送，网络化是一个基本的前提条件，现在的生产信息查询平台实现了渠道客户、市场人员、生产人员和供应商的信息共享和即时查询，市场人员可以即时查询自己所订购货物的生产情况和在途状况、出厂日期等；供应商可以登录系统知道各种物料的使用情况及各种产品的订货情况，从而及时做出物料供应计划的调整和准备。
       （b）数据化的考核机制
       保证柔性生产的顺利实施，数据化的考核机制才能确保各个环节准确有序。公司生产系统在人（人员）、机（设备和器具）、物（物料）、法（方法）、环（环境）五个方面都进行了数据化的考核指标。
       人员方面：主要是工作效率的数据化，不同的工艺环节和工作量都有明确的人员数量和时间限制，如果超标有明确的考核方法。
      设备和器具方面：为了提高各种设备器具的使用效率，对于每天的生产量所使用的工具的数量和类型都有明确的计划和要求，如果超过计划，将对相关负责人进行考核。
      物料方面：每个工艺环节的物料使用情况都有明确的计划和规定的使用损耗率，如果某个环节超出规定损耗率，将进行严格考核。
      方法：每个工序根据部门下达的数据指标，自己想办法完成任务目标。
      环境：实施人性化管理的一个方面，每个工序有一个明确的噪音指标和废气指标，加强了各个工序员工对生产设备和器具的保养和工作环境的保持。
 
三、财务战略
    常青树胶业财务战略包含投资战略、融资战略、财务管理。
  

A、投资战略
  投资方向、投资优先方向、其他相关多元化领域中的潜在市场机会。
  

B、融资战略
  （A）证券融资：寻找国内上市机会，打开国内融资渠道。
  （B）国际融资：一是与国际大公司开展项目合作，借助外企的资金拓展市场；二是寻找国外上市的时机，打开国际融资渠道。
  （C）自我积累融资：要不断提高企业综合经济效益，稳健经营，保持良好的企业自我积累能力。
        （D）信贷融资：合理使用商业银行及其他金融机构的各种信贷资金。
        （E）政府资助：积极创造条件，争取政府项目资助。
  

C、财务管理
  （A）聪明财务：公司处于相对成熟、竞争异常激励的行业中，要求财务工作要精打巧算，用好、用活每一分钱，争取最小的投入获取最大的产出，以低成本支持产品在市场中的竞争力，以高效益保持企业活力。
  （B）稳健财务：继续坚持保守的财务政策，努力使财务风险降低到最低水平。做好项目可行性分析，实事求是，严格把关。绝不以追求短期的经济利益而牺牲长期利益。尤其要做好现金流的管理，任何时候都有足够的现金储备。
  （C）战略财务：要从战略高度开展财务管理工作，使财务分析成为企业战略管理重要内容和重要手段，财务分析要为为企业战略决策重要提供有份量的判断依据。导入战略财务分析体系，定期和不定期进行战略财务分析。
 
四、组织战略
        马克·吐温曾说过:“如果这世界上有敌人，它不是别人，就是自己。”常青树领导人郑秀明说:“如果有一天常青树出现了危机，绝对不会是竞争对手把我们打垮了。真正的原因只可能有两个，要么是常青树在战略上出现重大的失误，要么就是内部管理体系出了问题。”
  战略上，常青树一直坚持在自己最擅长的胶粘剂行业里深耕，专业从事各种胶粘剂的研发、生产和销售，不冒进，不贪心；管理上，常青树有着精细到神经元的分权体系，让组织化整为零，成为一个个反应敏捷的细胞体。同时，每个独立细胞又时刻牵动着遍布组织内部的信息神经系统，使得整个组织掌控张弛有度，灵敏而不失有序。
  反省与自知优化组织架构
  在外人看来，平淡无奇的常青树是个没有传奇的企业。但这并非是由于这家企业缺乏精彩，而是它自己选择的一种生活态度。
  一来，从领导人到常青树企业文化，本身便对华而不实的荣誉和概念缺乏兴趣；二来，在常青树文化中并不崇拜“英雄”，力挽狂澜的英雄事迹往往意味着之前有人犯下过愚蠢的错误，绝地逢生不如防微杜渐。在常青树，“任何一个步骤发生之前，其实早已经安排好了”。成功后自我膨胀的情绪和过于乐观的自我认识更被视为大忌，可能伤害企业宝贵的自我反省能力。而正是这种谨慎小心、勤于反省的能力，让常青树在十几年历史中一直没有出过重大失误。
  在一片乐观情绪中，总裁郑秀明却开始提醒大家别忘记绷着风险那根弦，甚至在内部会议上直接用一盆“凉水”给大家头脑降温：“你们现在回去要做最重要的事情，第一是调低预算，第二个是回去反思，我们还有哪些做得不够的地方。与我们现在高速发展不匹配的地方，会制约未来高速发展。”

  减政放权建构分权制度
  很多企业都在“一抓就死”和“一放就乱”的两难间徘徊。出于谨慎考虑，很多公司的领导人尽管忙得焦头烂额，却不敢放权。相比起来，郑秀明做得很好，他很少时间在公司，但其治下的企业依然井井有条地运行。
很多公司的分权计划推行不了，最终流产，往往是因为领导者常常情不自禁地或不自觉地插手下属的决策，尤其是认为下属做了错误的判断时。久而久之，分权就变得名存实亡，还是老板一个人说了算。同时，对自己不自信的下属也会隐蔽地助长这种行为，将决策结果的责任推到老板身上。
  在常青树，能够把这样一套精微的分权制度成功地运用到组织中，除了郑秀明本人的身体力行做出表率，还需要一个系统化的学习过程。
        为了让组织每个细胞都发挥出最大的能动性，常青树还有一套同样精微的激励考核机制配合。  
郑秀明对于分权的看法是，企业分权离不开四个必要的条件：一是要有一支高素质的经理人队伍，能够独当一面;二是企业文化氛围的认同;三是企业的制度比较健全、规范;四是监督机制非常强势。他说：“具备了这些条件，就不用怕分权。能走得到哪里去呢?总会有限度的。”
常青树的组织结构是扁平化的，高管之间既有分工也有协作，没人管的事情行政部都要管。
对于常青树而言，感觉敏锐，视野清晰，思维冷静，是一切决策的必要前提，也是一切组织设计的出发点。
 
五、战略管理
        在多年的发展中，常青树创造了从无到有、从小到大、从弱到强，万能胶产销量已连续多年居全国行业榜首。山东常青树胶业股份有限公司、广东绿洲化工有限公司和四川常青树新材料有限公司，总占地面积超过300亩，已成为全国最大的万能胶生产基地。 那么，这些“奇迹”何以能够在常青树创造 ? 人们可能会说，常青树的管理是先进的，常青树的经营理念是先进的，常青树的技术、设备是先进的，但是，更重要常青树的战略管理。常青树有许多战略规划，有了规划后，必须有科学管理，必须付诸实施，为此，常青树专门成立了一个战略管理部门。